BBCMundo.com: Lo que dejó la crisis

BBCMundo.com | Nota recomendada por gonzalo garcia
** Lo que dejó la crisis **
El 2008 quedará marcado por la crisis financiera. BBC Mundo hace un recuento de las causas y sus consecuencias.<!-Economía, crisis, desempleo,Tasas de Interés-->
< http://news.bbc.co.uk/go/em/fr/-/hi/spanish/business/newsid_7788000/7788281.stm >

saludo del blog

CRISE FINANCIERE ET ECONOMIQUE:RESEAUX

crise de l´empire americain

burbuja financiera

BURBUJA FINANCIERA, WSJ

La burbujología... o cómo Bernanke puso de moda el estudio de las burbujas financieras
May 16, 2008 4:33 a.m. Por Justin Lahart

The Wall Street Journal PRINCETON, Nueva Jersey—Primero tuvimos la burbuja de las acciones tecnológicas. Luego las de los sectores inmobiliario y crediticio. A continuación, las acciones chinas subieron como la espuma y ahora, con las cotizaciones de las materias primas, desde el petróleo hasta el trigo, por las nubes, se habla de una burbuja de los commodities. ¿Pero cómo y por qué se forman las burbujas? Históricamente, los economistas no han ofrecido explicaciones muy convincentes. Entre la Segunda Guerra Mundial y mediados de los años 90 no hubo una abundancia de manías de inversión que se pudieran analizar. El estudio de las burbujas, en su mayor parte, era un mero pasatiempo de historiadores económicos que husmeaban entre polvorientos archivos del siglo XVII sobre los precios de los tulipanes holandeses y cosas por el estilo. El auge de las puntocom empezó a cambiar eso. "Veías en vivo, en acción, el despliegue de muchos ejemplos de valuaciones que se desconectaban de los fundamentos", dice Harrison Hong, economista de Princeton. Ahora, el estudio de las burbujas está de moda. [Photo] Su epicentro es la Universidad de Princeton, a unos 65 kilómetros al sur de Wall Street. Allí se encuentra un equipo de jóvenes investigadores contratados por el ex profesor de Princeton y actual presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos Ben Bernanke. El grupo incluye a Hong, oriundo de Vietnam pero criado en Silicon Valley, un niño prodigio chino que empezó como físico y un alemán que había sido preparado para encargarse del negocio familiar de carpintería. He aquí algunas de sus conclusiones: —- Las burbujas se forman en momentos en que los inversionistas están en profundo desacuerdo sobre el significado de un acontecimiento económico importante, como el nacimiento de Internet. Debido a que es mucho más difícil apostar a que los precios bajarán que a que subirán, dominan los inversionistas optimistas. — Una vez en marcha, las burbujas financieras están marcadas por grandes incrementos en el volumen transado, haciéndolas más fáciles de identificar. -Las manías pueden persistir a pesar de que mucha gente inteligente sospeche de una burbuja, debido a que nadie tiene la fuerza para atacarla exitosamente. Solamente cuando los inversionistas escépticos actúan simultáneamente (un momento imposible de predecir) la burbuja estalla. Como resultado de todo esto y más, el equipo de Princeton sostiene que la Fed puede, y debe, intentar pinchar las burbujas en vez de seguir el método del ex presidente Alan Greenspan, que consiste en esperar pacientemente mientras los precios suben y arreglar el desastre una vez que la burbuja revienta. Si el colapso de las acciones tecnológicas no dejó esto lo suficientemente claro, entonces debería hacerlo el daño de las burbujas inmobiliaria y crediticia, insiste José Scheinkman, un famoso teórico brasileño que Bernanke reclutó en 1999 de la Universidad de Chicago. "Las economías avanzadas dependen mucho de la salud del sistema financiero. Lo que hizo esta burbuja fue destruir la capacidad del sistema financiero para financiar la economía de EE.UU.", explica Scheinkman. [Photo] No obstante, el mismo concepto de las burbujas contradice la opinión de algunos de que los precios del mercado reflejan el conocimiento acumulado de las multitudes. Hay economistas que no creen en las burbujas y argumentan, por ejemplo, que la burbuja tecnológica fue una respuesta racional a la posibilidad de que cualquier empresa de Internet se convirtiera en la próxima Microsoft. Las filas de estos economistas, sin embargo, se están reduciendo. Cuando Bernanke asumió la dirección del departamento de Economía de Princeton, Ben Bernanke consideró que las finanzas eran un terreno fértil para la investigación. Bernanke consiguió fondos para formar el Centro Bendheim de Finanzas y contrató connotados expertos, Su trabajo se basa en la obra de Hyman Minsky, cuyas ideas acerca de las manías de inversión se han puesto de moda, y otros expertos. Sin embargo, los economistas de Princeton priorizan los modelos matemáticos sobre la psicología de los inversionistas. Utilizan los modelos para demostrar cómo las burbujas pueden ser creadas por inversionistas racionales. Caídas precipitadas Las burbujas no surgen de la nada. Normalmente están ligadas a un acontecimiento con consecuencias económicas de largo alcance: electricidad y autos en los años 20, Internet en los 90, y ahora el crecimiento de China e India. La subida inicial es a menudo justificada —Internet fue algo realmente transformador— pero luego se aleja de la realidad. Hong, que se crió en Sunnyvale, California, y enseñó en la Universidad de Stanford, observó la burbuja tecnológica desde un lugar privilegiado. Hong reconoció que se trataba de una burbuja y se resistió a invertir en empresas de tecnología hasta que la burbuja alcanzó su cúspide. En 2000, relata, finalmente cedió a la tentación. "Coloqué un poco de dinero para no sentir que otras personas se estaban enriqueciendo y sintiéndose mejor que yo". 2000, sin embargo, fue el año en que el globo se desinfló. Hong, que llegó a Princeton en 2002, sostiene que las innovaciones que cambian las reglas del juego provocan grandes diferencias de opinión entre los inversionistas optimistas y pesimistas. Cuando estas diferencias son extremas, los pesimistas simplemente se hacen a un lado. Una vez que los optimistas quedan solos, los precios se disparan. Mientras más difieran las opiniones, más equivocadas serán las convicciones de los optimistas y más subirán los precios. Cuando se acaba el entusiasmo de los optimistas, los precios bajan. Hay una expectativa de que los inversionistas que eran escépticos ahora verán los precios como más razonables y empezarán a comprar. Si no lo hacen, eso será una señal de que han subido demasiado, y los precios se desploman. Cuando hay dinero prestado de por medio (como sucede a menudo en las burbujas), la velocidad de la caída se acelera debido a que los inversionistas están desesperados por vender para pagar sus deudas, algo que se ha visto repetidamente en los mercados crediticios durante el pasado año. Según Hong, esto constituye una razón poderosa para que el gobierno contenga las burbujas y el endeudamiento que las alimenta. ¿Y los commodities? Durante el apogeo de la burbuja tecnológica, las acciones de Internet cambiaron de manos tres veces más que las de otras empresas. "Las dos características más importantes de una burbuja", dice Wie Xiong, de China, "son que la gente paga un precio loco y compra como loca". Después de terminar su bachillerato en China a los 18 años, Xiong viajó a EE.UU. con la intención de estudiar física de partículas. Pero después de finalizar una maestría en la Universidad de Columbia, decidió abocarse a la economía. Tenía 24 años cuando lo contrató Bernanke en 2000. Hoy, hay un debate sobre si el alza en los precios de las materias primas constituye una burbuja. ¿Hasta qué punto la justifica la demanda de China y hasta qué punto corresponde a una manía de inversión? El alto volumen transado apunta a una burbuja. El volumen de los contratos de crudo, por ejemplo, es un 50% superior al de hace 12 meses. No obstante, los primeros hallazgos del trabajo realizado por Hong con Motohiro Yogo, de la Escuela de Negocios Wharton, que compara los precios al contado con los precios a futuro sugieren que "los precios de las materias primas son caros", pero no constituyen una burbuja. A menudo, las burbujas siguen inflándose pese a advertencias como aquella famosa que hizo Greenspan, de "exuberancia irracional", en 1996. Markus Brunnermeier, un alemán de 39 años, cree saber por qué. Cuando los inversionistas ven una burbuja, la atacan sólo si cada uno de ellos confía en que los demás también harán lo mismo. Brunnermeier sostiene que si todos los inversionistas racionales pudieran ponerse de acuerdo en apostar contra la burbuja, obtendrían jugosas ganancias. Pero si no pueden coordinarse, es riesgoso para cualquiera de ellos apostar contra la burbuja. Entonces es lógico, dice Brunnermeier, que los inversionistas sofisticados se suban a la burbuja y luego salgan rápidamente cuando su existencia sea conocida por todos. Eso es lo que hicieron algunos fondos de cobertura antes de que reventara la burbuja tecnológica. Algunos fondos supieron que se había formado una burbuja y sacaron provecho. "Siempre estuve convencido de que había una burbuja de Internet y nunca invertí en acciones de tecnología", cuenta. "Mi cuñado lo hizo. Mi esposa siempre se quejaba de que yo era el que había estudiado finanzas y su hermano era el que estaba ganando plata con las acciones de Internet".

BOLSA:GRANDES PERDEDORES

by Peter Newcomb

October 9, 2008, 6:43 PM

It was exactly a year ago (give or take a day) when the Dow Jones Industrial Average established its all-time high of 14,279. Friday morning it will open at 8,579—a 40 percent drop. Most of us whose meager wealth is tied up in 401(k) plans have suffered a beating of similar magnitude. But just how have the obscenely affluent fared? VF.com took a look at the nation's 25 richest people whose fortunes are primarily derived from one or two publicly traded stocks.

The result? Not so great! On top of the list (or the bottom, depending on how you look at it) is Sheldon Adelson. The cantankerous casino mogul's shares in his Las Vegas Sands have plummeted 91 percent since reaching their peak last October, shedding a staggering $24.8 billion from his net worth. The collective fortune of Google's founding wunderkinds, Sergey Brin and Larry Page, dropped $12 billion. Even Wall Street savior Warren Buffett got whacked, giving up $16.3 billion of his considerable paper wealth.

And you thought you were taking it on the chin.

Name	Company	Billions Lost/$	Peak Value/$	Current Value/$	% Loss
Sheldon Adelson	Las Vegas Sands	24.9	27.5	2.6	91%
Walton clan	Wal-Mart	21.1	108.0	86.9	19%
Warren Buffett	Berkshire Hathaway	16.3	66.0	49.7	25%
Sergey Brin & Larry Page	Google	12.1	21.6	9.5	56%
Bill Gates	Microsoft	12.0	29.7	17.7	40%
Larry Ellison	Oracle	8.5	27.1	18.6	31%
Charles & Rupert Johnson	Franklin Resources	8.5	13.3	4.8	64%
Harold Hamm	Continental Resouces	7.6	10.3	2.7	74%
Steve Ballmer	Microsoft	6.2	15.3	9.1	40%
Stephen Schwarzman	Blackstone Group	4.9	6.9	2.0	71%
Rupert Murdoch	News Corp.	4.8	7.6	2.8	63%
Charles Schwab	Charles Schwab	4.6	8.1	3.5	57%
Micky Arison	Carnival Cruise Line	4.5	9.7	5.2	46%
Jeff Bezos	Amazon	4.5	10.0	5.5	45%
Pierre Omidyar	eBay	4.4	7.2	2.8	61%
Michael Dell	Dell	4.2	7.6	3.4	56%
Daniel Ochs	Ochs Ziff	4.1	5.0	0.9	82%
Sumner Redstone	CBS, Via	3.6	6.0	2.4	60%
Steve Wynn	Wynn Resorts	2.9	4.3	1.4	68%
Tom Ward	SandRidge Energy	2.4	2.9	0.5	82%
Steve Jobs	Apple, Dis	2.3	4.9	2.6	46%
Mitchell & Steven Rales	Danaher	2.2	5.5	3.3	40%
Gordon Moore	Intel	2.1	4.8	2.7	44%
Ronda Stryker & family	Stryker Corp.	2.1	6.4	4.3	33%
Dan Duncan	Enterprsie Products	2.0	4.9	2.9	42%

Photo illustration by Hamish Robertson.

Photo credits: Bill Gates by Andy Mettler; Sergey Brin by James Duncan Davidson/O'Reilly Media; all others from AP Photos.

USA:WACHOVIA ABSORBED

Farewell Wachovia
by Charles B. Wendel

Executive Summary: Wachovia, about to be absorbed by Wells Fargo, was once one of the best and most respected banks in the world. Thinking back on the bank that was offers bankers some clear lessons. More important, it may also provide a path for banks struggling with how to position themselves during and after the current economic crisis.

Over ten years ago, one of my clients commented that his major bank was Wachovia. I remember him saying that they were demanding in their credit requirements, but he felt that having them as your banker was something of a badge of honor, a sign that your company was of quality. It really was the Morgan of the South, when that phrase meant something very positive.

I came to know Wachovia both as a consultant and while conducting research for my first book, The Middle Market in the mid-1990s. Subsequently, I interviewed Bud Baker, then Chairman, for another book, The New Financiers. I felt that I knew the bank as well as any outsider could.

The Wachovia I am writing of is the pre-First Union bank, operating out of its Winston-Salem headquarters. It was a $70 billion bank back then with a reputation for excellence in commercial banking as well as retail.

* Teaming on the commercial customer. Wachovia emphasized a dual management focus for its commercial clients. The Relationship Manager oversaw the customer and was in charge of cross-sell. The Credit Officer shared responsibility for the customer and, basically, approved any credit-related decisions. They were "co-equals," and bankers would often move back and forth between functions during their careers. However, while the RMs and credit bankers were called co-equals, it always seemed that the credit people were a bit more co-equal than the RMs. RMs would certainly complain about a slow and painful credit process, but the portfolio quality was strong.

My memory is that it was unusual for a credit officer to visit a client; that was the RM's job. Instead, the credit officer was focused on the numbers and rigorously analyzing a company's current and pro forma performance as well as pushing the RM for more information. Bank management seemed concerned that a credit person spending too much direct time with the customer could cause that banker to "go native" and lose objectivity.

* Fees, please. The bank was also one of the first to give prominence to the role of cash management and the fees it generated. Many banks are only now focusing on this critical area; Wachovia saw this as an area of distinction and began to exploit cash management and trade finance early on.

In addition, Wachovia was among the first banks to position its Treasury Services Officers as the leads on certain relationships. Some commercial accounts that had little borrowing requirements were assigned to the cash management group; cash management became the fulcrum of the relationship rather than an add-on. While this approach is being pursued at more banks, it was very rare ten years ago.

* The customer really was first. One example: the bank followed the "sundown rule" with its customers. When a customer contacted the bank with an issue, Wachovia pledged to revert to the customer (albeit not necessarily with a full solution) by end of day. Ensuring high customer satisfaction permeated the bank in this and other ways.

On the retail side, the bank was probably the first large player to offer each consumer a private banker. That banker was expected to build a trusted advisor position with the customer, long before that shopworn phrase existed.

* Selectivity/segmentation. Certainly on the commercial side, it was a bank that did not view itself as right for everyone. Credit-only customers probably did not fit in and management expected RMs to diagnose and achieve significant cross-sell. I remember a senior credit banker on the commercial side telling me that he was not interested in increased risk assets for their own sake but the cross-sell they facilitated.

* Culture, culture, culture. While I came to have insider knowledge of the bank, there was no way I could take that knowledge across the street and help another bank become a Wachovia clone. That was because a unique and positive culture permeated that institution. It took decades to create but, frankly, very little time to destroy.

From an outsider's perspective, elements of that culture seemed to include putting credit quality first, a focus on relationships not just lending, a strong respect for colleagues but a willingness to disagree with them, and an acceptance of sometimes laborious internal processes.

Lessons from Wachovia
Heritage Wachovia was a strong and focused institution operating in a time that seems both simpler and long ago. However, many of its best characteristics (beyond its emphasis on credit quality) remain relevant today:

1. Relationships rather than one-off transactions. Everyone says they want this, but few banks operate with the discipline to become true relationship banks.

2. Fees given at least as much prominence as net interest income. Wachovia made this focus part of its marrow, rather than the afterthought it is for so many banks even today.

3. Selectivity/segmentation. Wachovians could define who their target customer was and was not. Most banks cannot do this beyond a few canned phrases. The bank seemed to know what it stood for. Few banks appear to operate with that type of clarity today.

Concluding Thought
I have very fond memories of my consulting time at Wachovia. Wachovians were smart, analytically strong, and well-intentioned professionals who really were trying to do the right thing for their customers. The good news is that their acquirer possesses many of the positive qualities that made Heritage Wachovia so successful and unique.

usa:LEHMAN BROTHERS 75 MIL MILLONES PERDIDAS

LA CAÓTICA DE LEHMAN BROTHERS CAUSÓ LA DESTRUCCIÓN DE HASTA US$ 75,000 MILLONES

Por Jeffrey McCraken 

La caótica e improvisada bancarrota del banco estadounidense de inversión Lehman
Brothers Holdings Inc. en septiembre causó la destrucción de activos por hasta
un total de US$75.000 millones, según un análisis interno elaborado por la
empresa contratada para asesorar a Lehman en su reestructuración.

Si la empresa se hubiera acogido a la bancarrota en forma más ordenada, es
decir, si Lehman hubiese hallado sus socios en las transacciones de derivados y
permitido la venta de algunos activos fuera de un tribunal de bancarrota, se
hubiesen preservado decenas de millones de dólares, según el estudio de tres
meses realizado por la firma Alvarez & Marsal.

Aún es muy temprano para determinar la cantidad de dinero que pueden recuperar
los acreedores de Lehman, aunque el mercado de bonos proyecta la recuperación de
cerca de US$20.000 millones, equivalentes a 10 centavos por dólar, sobre un
total de US$200.000 millones. Los más afectados serán los grandes acreedores sin
garantía, un grupo que incluye a la aseguradora de pensiones de Estados Unidos,
el Banco de Nueva York y la aseguradora de depósitos del gobierno alemán.

\"Aunque no tengo una postura sobre si el gobierno federal debería haber ofrecido
ayuda a Lehman, una vez que se decidió no ayudar a Lehman, se tuvo que haber
seguido un plan para cerrar estas posiciones en forma ordenada\", señala Bryan
Marsal, uno de los dos presidentes ejecutivos de Alvarez & Marsal y actual
director general de reestructuración de Lehman.

Buena parte de la destrucción de valor proviene de la bancarrota de la matriz de
Lehman, Lehman Holdings. Acreedores de los sustitutos sin seguro en general
pidieron una garantía madre (Holdings) para todas las obligaciones. De esta
forma, cuando Holdings lo presentó desató una cesación de pagos del garante y
así causó una cesación de pagos en todos los sustitutos. Una vez que la unidad
madre se puso bajo protección de las leyes de bancarrota, eso creó lo que se
conoce como \"un evento de cesación de pagos\" para los contratos de derivados de
Lehman. Esto llevó a cancelar más del 80% de las transacciones con socios,
típicamente importantes bancos europeos y estadounidenses como J.P. Morgan Chase
& CO., según Marsal. En todos los casos, la bancarrota canceló 900.000 contratos
de derivados diferentes.

El problema para los acreedores es que esto también terminó con los contratos en
los que le debían dinero a Lehman. Marsal afirmó que unas pocas semanas más le
hubieran permitido a Lehman transferir o deshacerse de la mayor parte de sus 1,1
millones de operaciones de derivados, preservando más efectivo para acreedores.

En general, las pérdidas por operaciones de derivados y reclamos relacionados le
costaron a los acreedores de Lehman sin seguro por lo menos US$50.000 millones,
según el análisis. En las bancarrotas, los acreedores asegurados reciben su pago
completo antes de que se le comience a pagar a los que no tienen seguro. Las
conclusiones serán presentadas ante la Corte de Bancarrota de EE.UU. y ante los
acreedores de Lehman.

\"Esta declaración, que fue básicamente dictada al directorio de Lehman ese fin
de semana, se produjo sin haberlo planeado\", indicó Marsal, cuya firma con sede
en Nueva York fue contratada por el directorio de Lehman alrededor de las 22:30
del domingo 14 de septiembre. Fue sólo unas horas antes de que Lehman se
declarara en bancarrota, la más grande de la historia estadounidense, después de
que el gobierno de EE.UU. se negara a ofrecer su respaldo.

\"Si se hubieran seguido las reglas fundamentales para el manejo de una crisis,
gran parte del valor que perdieron los acreedores sin seguro se hubiera
prevenido. Esta pérdida en valor fue un gran golpe para los tenedores públicos y
podría haber sido atenuado\".

Marsal también está en desacuerdo con la forma en que Lehman vendió activos. La
bancarrota no planeada deprimió los precios de los activos de Lehman en un
mercado que ya estaba deprimido.

Unos 150 empleados de Alvarez & Marsal se encuentran trabajando en las oficinas
de Lehman en Nueva York, Londres y Hong Kong, rastrillando en medio de reclamos
de acreedores y operaciones de administración. También están armando un
rompecabezas de lo que ocurrió en el momento del colapso de Lehman.